發布日期：2013-07-29瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生
電商僅僅是一種手段，不是目的
上海天睿物流咨詢有限公司 首席顧問 邱伏生
于剛當日（7月6日，上海交大)對于電商與供應鏈的授課，我們都知道聽者甚眾，但是現場的飽滿卻足以證明人們對于電商的濃厚興趣。
對于電商，我們制造業應該如何對應呢？先思考幾個問題：
1、對于于剛的演講，你聽到的核心內容是什么？
2、你看懂了他們的商業模式嗎？
3、到目前為止，京東、1號店都沒有盈利，他們為何還要繼續？還要這么高調？還有我們沒有看懂的嗎？
4、于剛的演講，還有什么地方你認為是缺陷？應該如何彌補？他供應鏈涉及不多，你認為他應該如何給他方案？
5、電商的發展無疑是一個方向，但是，傳統制造業應該如何兼收并蓄？如何將其變為自身的核心競爭能力？如何解決某些固有的矛盾？
電商，只是一種商業模式電子化的轉變，萬變不離其中，盈利模式才是我們應該關心的問題。課后有學員說：于董事長的報告前面有些蜻蜓點水；拋出scm是他們的核心競爭力，今年是，明年是，過幾年就未必啦。顧客體驗是比較好的著力點，這是增加購買機會的機會點。但如何進行差異化的服務，創造盈利，在marketing方面還需要再思考。
那么，1號店未來的發展方向，會不會和馬云走向大同？（我在市發改委評審過1號店的物流方案，感覺還是不錯的，只不過目前還沒有做差異化的切割和定位。不過，誰說必須的呢？）
于剛說的是商業模式不是具體業務，更不是3PL如何生存問題，更沒有提到盈利問題?，F在問題我們是否看懂了。
目前中國有名的電商有那幾家呢？天貓、淘寶、紅孩子、麥網、新蛋網、庫巴網、易迅網、當當網、凡客、亞馬遜、京東、蘇寧、1號店。但是，即使有100家，這也僅僅是一種營銷模式而已。
他們絕大多數忘記了供應鏈在電商中的戰略作用，而是說：電商推動供應鏈模式，或者稱之為物流水平，似乎沒有幾個人將電商物流和供應鏈做有效區隔和定位，這個是本末倒置，犯了邏輯錯誤，這就是今天電商的悲哀。
沒有邏輯關系、沒有預測和計劃體系、沒有供應鏈準則、沒有供應鏈預警、沒有供應鏈抗風險策略、沒有將生產提供商協同起來，而是潛意識中默認為生產商可以無限的提供產品和庫存。這個是電商的具體缺陷所在。
傳統制造業也在做電商，但是他們和既有的經銷商之間有很大的矛盾，這個如何解決呢？
自營促進開放平臺發展，從開放平臺賺錢，這是戰略。不要僅僅看自己的那點業務，因為這個是企業戰略和行業發展導向問題--今天我們都是精英啦，看懂了未來就知道自己該做什么了。
我不想探討電商如何做，但是確乎很多廠商應該都是為了電商而電商。尤其是有經銷體系的廠商，“不做電商是等死，做了電商是找死”，一旦觸及到經銷商的具體利益，他們勢必群起而攻之，那么就動搖了整個營銷體系，結果往往是以整個業務的半死不活作為結果；反過來，如果對經銷商“溫柔一點”一點，那么，傷害的是你的品牌，電商也就非常尷尬了。此時，得到的結論是“我們不適合于做電商”—目前大多制造業的電商業務都陷入這樣的惡性循環中。
所以，讓我們回歸理性：電商是一個方向，但是更多的是營銷模式，不是目的，其目的最終還是如何將最好的產品和合理的服務順暢的提供給消費者，從而得到滿意度。在此終極目標下，才能決定物流策略。
對于已有完善營銷體系的企業，電商更多的可以作為展示、促銷的手段，而不僅僅是單純的沖擊經銷體系，或者消耗庫存，以免漬傷品牌。
對于新產品或者創業階段的企業，就按照產品本身的特性進行電商定位和后續的供應鏈、物流等的配套了。
對于想開展電商業務的企業，是否可以做到品牌切割？一般而言，為了保證原有的體系不被沖擊，企業往往將電商業務涉及到的產品和傳統經銷體系的業務切割開來，這樣不同的產品適合不同的營銷模式，各得其所。
需要強調的是：大部分傳統企業的信息化體系非?！安徽Φ摹?，而電商的前提之一就是“電”（數字、軟件化），瓶頸一導向，此時恐怕就不是做不做電商那么簡單了。
供需方的關系，決定了哪種模式更適合，也就是供應鏈的方式。
產品策略決定供應鏈策略，而不是由營銷策略決定的，電商只是一種營銷手段或者說終端。
中國的終極發展方向是：中國制造走向中國創造，電商解決不了。
可是，由于人們過渡炒作，掩蓋了事物發展的邏輯關系和本質。
《供應鏈視角下的快電商》演講主要觀點邱伏生@杭州8月3日 《 電商感悟》 ----作者： 邱伏生
發布日期： 2013-09-06 點擊次數： 895
內容：
1. 以下公司你屬于哪種？
a) 有網絡平臺的產品公司
b) 有傳統渠道的產品公司
c) 有信息技術的產品公司
d) 有傳統渠道的流通公司
e) 沒有技術的流通公司
f) 有信息技術的流通公司
g) 有信息技術的供應鏈公司
2. 無限挖掘消費者需求的能力、高效整合供應鏈滿足其需求的能力將成為核心競爭力，決定這一競爭力的則是信息技術的高低。關鍵是誰能滿足消費者個性化、小批量、多品種的需求，開放平臺，是電商推進傳統企業向互聯網及移動互聯網融合的邊界體。
3. 只有經得起任何人體驗和說道的電商才能被稱為有供應鏈氣質的電商
4. “兵戰，兩軍相交強者勝；商戰，兩軍相交快者勝”，物流供應鏈要快、電商需要快，但是并不是人的快速，或者響應本身的快速，而是，貨物-產品周轉的快速—你的產品都不周轉了，你的資金肯定周轉有問題，當年戴爾以4：1的周轉率贏得對IBM/COMPAQ等的“割喉戰”，就是例證；
5. 電商需要快，但不是盲目的快，需要遵循兩個原則：a、滿足消費者需要的速度（未必要求很快）；b、你能兌現的你所承諾的時間和數量—其實任何生意都是一個兌現承諾的過程，所以后者更加重要。
6. 企業的產品不一樣，電商差異化戰略也不一樣，那么物流供應鏈戰略也不一樣。當年，海爾物流不外包的原因是找不到合適的第三方物流；現在，海爾物流不外包的原因是海爾希望通過物流表達他的服務品牌能力，而不希望給可能“不靠譜”的第三方（抗風險）；今天，海爾物流即使虧本還在堅持的原因是，海爾物流服務為海爾服務品牌價值承擔了很多（很給力，你懂的），不是單純的考慮盈利本身。格力強調好空調，所以周轉慢點；美的強調客戶體驗，所以必須要快速周轉。其實他們誰也沒有錯，都在順應自己的戰略導向和價值導向。
7. ZARA優秀，他們其實和海爾一樣，做到了商業的本質—--強調了承諾和兌現，執行的是一套從設計、生產、物流、庫存、門店、數據等的連貫性商業準則；虛擬經營的服裝行業，李寧們、美邦們、艾迪打死們…都是只顧市場，不顧中間生產環節的任何響應速度、技術優化、庫存風險和資金壓力，結果害死了大家。
8. 淘寶網、京東商城、1號店、當當網們與亞馬遜最大的差距和未來的致命弱點是：他們不做預測！他們的物流只是被動的滿足商城“無限”的成交量，沒有居于供應鏈高度的預見性和能力的匹配規劃。
9. 沒有供應鏈思維的電商，為了強調“準時送貨”，更多的將庫存和降價的壓力給了生產商（他們不顧生產商的死活），他們假定生產商有無限的庫存和供應能力，這樣就使得美的們、李寧們、諾基亞們、聯想們…無限的庫存，有些幾近被市場淘汰。
10. 圖書電商將會有新的革命，“在線寫作、在線授權、在線讀書、在線打印以及個性化打印的編讀寫一體化的大數據模式”將成為主導，推動零庫存，降低悲催的“將銷毀”的庫存。
11. 食品（如蔬菜、養豬、養牛等）行業將集約化整合供應鏈管理，獲得生產、種（養）植、存儲、流通（農業物流地產？）、價格等大數據，成功的將種菜的農民轉化為“產業農民”—也許是未來城鎮化的一部分？
12. 線上未來可能模式：開放平臺+生態系統模式(阿里巴巴) 、獨立運營+開放平臺模式(京東商城) 、O2O模式(蘇寧)；線下可能模式：線上線下同價、同功能，體驗加購物加物流（蘇寧）；線上線下商品不同，線上為線下服務，線下以展示、體驗為主（王府井百貨）；線上不交易只營銷，利用信息技術手段挖掘數據以滿足消費者需求（大悅城）。
13. 最終，線上和線下的邊界會逐漸消失，消費者將在線下店、網店、移動商店、社交商店等各種渠道存在，所有零售公司只能經過消費者允許才能進入消費者的生活，這意味著我們正慢慢進入到了消費者為王的時代。
14. 但是，中國真正的值得關注的電商力量尚未激發出來，這種力量就是制造型企業（有自己產品）的電商業務快速發展（戴爾、海爾、貝因美、顧家家居等），只不過絕大多數企業還是要從企業信息化（“電”的基礎）起步。
15. 創新無邊界，要有戰略一體化和核心能力聚核的思路，更要有行業、產業的整合的責任感和遠見。
16. 未來的公司：未來的零售業態必將以消費者為主導，以信息技術的進步為紐帶，形成“生產商+超級店＋社區店＋網店(PC＋移動)＋物流配送網+消費者”的一個全渠道架構。
17. 結語：網頁上，每一個產品背后都是一條供應鏈在舞動，區別在于規劃（預測和預警）了與否；每一個網頁，都是一域產品集成，區別在于聚核了與否（價值導向和戰略規劃）…
