發布日期：2014-06-20瀏覽次數： 次信息來源： 天睿咨詢
我國中小企業供應鏈物流管理還處在萌芽階段，甚至鮮有供應鏈物流的概念。大部分中小企業尚未把注意力集中到其供應鏈上，使得很多企業在發展過程中不斷的面對計劃混亂導致的“企業神經病”、高庫存占用大量資金甚至深陷現金流危機、總是交不了貨、生產做不出來產品、浪費嚴重導致有效產出低等方面的問題。當前中小型企業所面臨的生存和競爭環境進一步惡化，使得對其供應鏈物流進行合理的規劃和優化，成為當務之急、重中之重、適逢其時的戰略問題。較之相對穩定的大企業或者企業集團，中小企業進行供應鏈物流規劃和整合，更加有必要，且更加容易產生效果，而并非大部分人認為的“供應鏈物流規劃是大企業的福利”。
目前，我國規模在5000萬-5億范圍內的中小企業有4200萬家，這些企業由于生存環境不同、所處行業不同、所在地區不同等，使得他們各自呈現出很多不同的管理特征，但是，這些企業一般都具備以下管理共性：
1、中小企業人才奇缺：這類型企業多草創于江湖，從業者敢拼敢闖任勞任怨，但基本素養較弱，企業先天缺乏公司治理結構，缺乏必要的管理機制，日益增長的企業規模與人才缺乏的矛盾逐漸凸顯。
2、中小企業內部環境無法短時間內孵化出體系能力：企業各方面的能力無法滿足企業快速增長的需求，供應能力、采購能力、生產能力、設備管理能力、人力資源、物流管理等方面的短板頻現（更像是一個短板比長板還多的木桶）。而且，企業無法憑借自身的努力較快的實現整體能力的提升，針對某一個短板的改善給企業帶來的效益非常有限，看似瓶頸得到解決，但是新的瓶頸很快就出現了。
3、小企業基礎管理乏力、規范欠缺：大部分的小企業沒有基礎管理提升的意識，或者說他們認為還不到抓基礎管理的時候，很多企業基本看不到很優秀的現場管理、可視化管理、規范化與標準化管理（大部分都很糟糕），也沒有可信賴的數據統計與分析、目標分解與指標計算。深究其原因，其實還是企業自身不具備這樣的思維和能力。熟不知，企業的基礎管理水平往往就決定了企業的最終競爭力。
基于以上原因，中小企業很難通過自身能力在短時間內孵化出健康、良性發展的供應鏈，以致總體供應鏈運作能力無法滿足企業規模擴張的需求，呈現出來的問題諸如：
1、基礎組織與管理薄弱，亂象叢生，相關部門人員忙于救火，處理各種異常問題；
2、計劃運作混亂、管理模式不清晰，企業生產運作基本處于無序狀態；
3、采購供應體系欠缺，供應能力嚴重欠缺，無法滿足快速增長的訂單需求；
4、監控管理缺失，所有人員忙得“不亦樂乎”，但是每天效率如何，價值何在，根本沒有相關的指標和數據可以呈現；
5、原材料、在制品、成品庫存堆積如山，辛辛苦苦融資獲得的資金全部都變成庫存了；
6、客戶滿意度低，客戶要的生產不出來，沒有需求的產品做了一大堆；馬上要到產品沒有，半個月以后才要的產品卻做了一大堆；
7、最為重要的是，供應鏈能力與產能、需求不匹配，這就導致供應鏈各環節隨時都可能出現瓶頸，每個環節都可能成為瓶頸。
對于解決以上問題，企業無法通過自身努力解決，那么，“企業內部團隊+外部咨詢團隊”的資源整合模式對于“快速構筑企業供應鏈能力、形成相對競爭優勢”是極具沖擊力的一種模式。正處在高速成長階段的小企業引進咨詢公司或者顧問，為企業的發展保駕護航，借助咨詢公司的先進理念、專業能力、經驗及推動手法，使得企業供應鏈能力大幅提升并支撐企業的發展。而從另一個角度來看，他們的工作具有更高的靈活性因此也更加具備創新和突破的可能；管理人員謙虛好學、官僚風氣少，相對容易接受新的理念與思想；企業很年輕，沒有很多故舊的經驗，員工具有創業精神敢拼敢闖，因此對于顧問的指令更容易落實，項目的實施阻力較小，項目效果更容易顯現，更能激發員工的信心并堅持做下去。換種思路來看，這便是小企業與生俱來的優勢所在，“船小好掉頭”，中小企業更應該抓住這種優勢，順勢而為，及時培養自己的供應鏈核心能力。
在這樣一個時代，我們面臨的競爭環境，不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。因此，在企業發展的早期，經營者就要有供應鏈的成竹在胸，包括供應鏈與生產制造模式、供應鏈戰略與能力的匹配、大計劃協同與聯動模式等的構想與實現。企業經營者在不能從內部獲得有力支持的時候，不失時機的借助外部“腦力”，共同激發出新思路與可行性方案，不失為一種極好的策略。
規模小的企業如果具備了大企業的思維與境界，企業想不做大都難。當有了這些，企業在快速擴張的過程中就能乘風破浪，不斷的進行自我優化和提升。
華南某公司的供應鏈咨詢項目，便是眾多成功案例中的一個。該公司正式成立不到2年，雖然規模不大，但憑借著良好的產品與互聯網營銷模式，市場訂單爆炸性增長。對于一家成立不久的企業而言，在大鱷林立的行業競爭態勢中，能否構建起科學、完善的快速交付體系將關乎企業的生死存亡，稍有不慎或者行動過緩，都有可能喪失目前借助互聯網思維所形成的“彎道超車”的絕佳時機，存在被行業巨無霸們以資源優勢覆滅的風險。
該公司實施啟動了供應鏈規劃與優化項目，通過第一階段約3個月的項目推進，便取得明顯的成效：
1、搭建了相對合理的計劃體系，并初步形成計劃聯動能力：計劃完成率由項目實施前的47%提升至84%，完美訂單滿足率由項目實施前的24%提升至75%，人均產出提升約40%以上；內部半成品庫存同比降低50%。
2、建立起生產異常、直通率、人均產出等生產監控及異常改善體系，并逐步推進完善物料分類、BOM準確率提升及規范、完善內部管理流程與職責分工等基礎管理體系。
3、建立起物料配套管理體系， N+1天物料配套率達95%以上，采購物料對生產影響從25次/月降低至1次/月。
4、建立了供應商管控體系，供應商到貨準時率由30%左右提升至80%~90%；原材料庫存管控優化效果正逐步顯現，預計庫存周轉率可提升3倍以上，供應商管理能力穩步提升。
5、建立了物料包裝標準，完成了物流容器具規劃設計與使用，建立起科學規范的內部配送體系，項目5S及基礎改善成果巨大；并針對公司未來的產能目標，規劃設計出了具有可行性和前瞻性的工廠布局方案。
對于該項目成功與否以及價值所在，在與客戶溝通與回訪過程中，客戶只字片言中給予了高度的評價：
“過去沒日沒夜的加班，基本沒有按時交付的訂單，現在不需要加班而且可以休假了，反而銷售的訂單填滿不了生產的胃口?！?span lang="EN-US">
“以前不知道第二天要做什么、能做什么，現在這些都很清晰了?！?span lang="EN-US">
“以前管理一頭霧水，現在有了非常清晰的近期和中長期目標?！?span lang="EN-US">
“我們培養了一批懂供應鏈、有供應鏈思維和持續改善思維的管理人員，這將是伴隨我們企業成長道路上一筆用之不竭的財富?！?span lang="EN-US">
“現在的現場與過去完全不是一個概念?！?span lang="EN-US">
……
那么，關于中小企業是否有必要做供應鏈規劃能體現出價值嗎？投資回報率高嗎？在我們調研或者參與的以項目形式進行過供應鏈優化的企業中，短期內的投資回報率（可計算收益）超過十倍，更為重要的是，這些企業通過
“一次規劃、分步實施”的項目推動，獲得了長期的供應鏈運營能力和持續改善的思維，以致于在后續幾年的高速增長中，也沒有出現明顯的供應鏈瓶頸和亂象，我想，這就是因為他們具備了一流企業思維的緣故吧。
