物流運營管理流程承接物流管理邏輯，是工廠物流規劃和信息系統規劃的基礎。物流運營管理流程體系的規劃和設計，不同企業不能一概而論，需要結合物流管理邏輯規劃、企業管理水平、企業文化、期望的管理精度和管理側重點設計必要的流程。首先，要對流程體系的精細度、進行明確定義。流程過多、過細，管理資源和技術手段無法匹配，流程就會流于形式，“說一套、做一套”；流程過少、過粗，無法達到運作和管理要求，就會被頻繁打破，最終也是流于形式。其次，不用的文化導致不同的流程設計思路，某些國有企業的管理偏向保守、強調無風險，流程“不能證明無用”就不能刪除，而民營企業的管理更為開放、注重效率，“不能證明有用”就必須要刪除。第三，進行流程體系規劃過程中，不能追求“大而全”的全面覆蓋，而是需要聚焦主要價值鏈以及關鍵業務痛點，提煉企業對組織能力、管理邏輯、流程能力和信息系統的要求，通過流程加以定義、明確和固化。從流程管理的角度來看，流程需要具備可管理條件。流程和產品類似，也有其自身的生命周期，需要經歷導入期-成長期-成熟期-衰退期，不同時期流程管理的側重點不同。比如流程在導入期時，流程本身尚不成熟，此時應加大對流程培訓、宣貫、監控的力度，不斷檢討流程的合理性和可行性，結合實際情況對流程進行修改完善，此時的流程不宜固化到信息系統當中；隨著流程從導入期向成長期、成熟期過渡時，流程基本可行、接受度較高、符合管理要求，則需要將其固化到系統中，流程將和日常運作融為一體，此時，對于流程本身的管理就可以相對投入較少的資源；當流程進入衰退期，由于管理要素、作業模式、管理要求等發生變化，流程不再適用于當前的管理環境，則需要對流程進行終止或者流程改版優化，避免過多的無效流程積累在體系和系統中，對正常的管理造成干擾。這和 “先僵化、后優化、再固化”的流程管理理念一脈相承。流程管理從無到有，從導入到成熟，不同的階段有不同的表現形式。如圖1所示，第一階段的流程主要積累在員工的頭腦中，通過經驗積累、言傳身教獲得知識，此時組織績效取決于個人能力，流程基本上不可管理；第二階段流程以各部門制度為主，崗位間、職能間、部門間邏輯關系不清晰，很可能產生跨部門的流程沖突，部門壁壘嚴重，更多的考慮局部績效最優而不是整體利益，這個階段“推拉扯皮”的現象較為嚴重，“企業神經病”突出；第三階段流程以跨部門協作為主，流程采用跨職能、跨部門流程圖的形式進行規范，能體現管理邏輯關系，但缺少精細化的分類管理和協同規則，流程管理不成體系，容易導致流程過于復雜；第四階段的流程分類、分級，實現精細化的管理，各流程節點關鍵要點清晰，流程輸入輸出清晰呈現，流程與流程之間接口清晰，流程和業務場景也能清晰的匹配，并能夠通過信息系統、或者自動化物流系統進行固化，把管理和作業要求嵌套到流程中，同時流程又能很好的表現在現場。如圖2所示，物流運營管理流程體系可以采用鏈、端、塊、線、點五級流程體系進行分級梳理和管理： 一級流程（鏈）按照價值鏈業務流程展開，是流程體系的主干，包括產品研發、市場營銷、供應鏈、售后支持、財務、人力資源等業務模塊，各模塊自成體系，逐級向下展開。二級流程（段）是業務層面的運營子流程，按照業務模式和場景體現流程的差異化。物流流程一般包括在供應鏈業務模塊中，制造企業物流流程是其供應鏈流程的主要構成，按照實物流和信息流分段，包括物流規劃、物流計劃、采購與入廠物流、生產與廠內物流、交付與成品物流、逆向物流等流程段。三級流程（塊）體現為實現有效運營所需要的業務能力或業務活動，比如廠內物流管理可以分為廠內物流計劃和廠內物流執行兩個“塊”，采購管理可以分為采購尋源、供應商管理、商務談判、合同管理、采購執行等“塊”。四級流程（線）體現為各業務模塊、節點的工作流，按照業務流程節點、業務場景、組織分工、作業單元劃分等分解工作流，如圖所示，廠內物流執行可劃分為數量不等的多個工作流，包含但不限于圖中所列示的流程。此時需要結合企業管理的需要、企業文化、績效要求等確定工作流劃分的顆粒度和數量，避免過于簡單或過于復雜。五級流程（點）是對每一個工作流（4級流程節點）的進一步明確、規范，強調可操作、可管理、可規范、可固化等特性，比如物料分裝作業流程和分裝作業指導書，需要對活動、時間、人物/組織、輸入/輸出、數據/文檔、工具、標準等做出明確定義。流程體系梳理有兩種方式：一種是自上而下，首先基于管理邏輯、模式、價值導向等要素構建流程全貌，沿著鏈-段-塊-線-點的方向層層分解，其優點是能夠建立流程體系的全貌，可以避免流程的重復、重疊、無法銜接或遺漏，保證流程梳理的效率和流程的共享，其缺點是需要有系統的規劃、價值鏈的全盤視野、對原有流程可能是顛覆性的變化等。另一種是自下而上，從作業流程入手，基于現有流程進行挑選、合并、優化，按照點-線-塊-段-鏈的方向層層歸集，其優點是流程建立在當前實際應用流程和做法的基礎上，具有更好的落地性，變動較小，缺點是沒有全局觀，看不到全貌，很難形成完整的流程體系，留下流程缺口的同時，也容易將現有管理過程中的問題帶入并固化到流程體系中。在實際流程體系梳理過程中，流程梳理的過程也是流程變革、優化的過程，需要具備系統性、先進性、合理性，同時也需要具備可行性，往往需要將自上而下、自下而上兩種方式互相結合，反復驗證、修訂。圖3是基于供應鏈運營的工廠物流運營管理流程體系框架，該框架包含二級、三級、四級流程節點以及五級流程名稱，可以作為大多數制造企業物流運營管理流程的基礎框架。流程框架一般包含直接流程和相關流程，比如入廠物流管理流程就是直接流程，主生產計劃管理流程就是相關流程，需根據企業本身業務邏輯和職能劃分進行定義。需要說明的是，即便是智能工廠的物流運營管理流程規劃，流程及其框架本身并不存在智能與否的問題，流程承接管理邏輯，而匹配傳統工廠、數字化工廠、智能工廠的流程體系，其差別主要體現在流程節點、輸入輸出、規則標準、要素定義、流程執行主體（是人工還是系統）等方面。
